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10 Jahre Statkraft-Direktvermarktung: Marc Kohlenbach im Interview
Marc Kohlenbach, Leiter der Statkraft-Direktvermarktung in Deutschland, über die „Cowboy-Jahre“, wäschekörbeweise Verträge und wieso Direktvermarkter, Anlagenbetreiber und Wartungsunternehmen für die nächsten Innovationen noch näher zusammenarbeiten sollten.
Auch im Jubiläumsjahr der Direktvermarktung bleibt Statkraft der größte Anbieter in Deutschland. Eine gute Gelegenheit um mit Marc Kohlenbach, dem Leiter des deutschen Direktvermarktungsteams, auf die letzten Jahre zurückzublicken.
Die Anfangszeit sehe ich als die „Cowboy-Phase“ oder den „wilden Westen“: Es gab noch nicht viele Regeln, wir mussten uns ein paar davon selbst machen – und einsehen, dass es ohne Regeln nicht geht. Wenn du deine Verträge in Wäschekörben sammelst, wird es zwangsläufig zu Fehlern kommen, die unter Umständen viel Geld kosten. In dieser Zeit haben wir viele Systeme aufgebaut. Darauf folgte das andere Extrem, eine Zeit der Überregulierung. Hier haben wir es mit den Regeln übertrieben – das hat das Geschäft auch an Dynamik und Flexibilität gekostet. In den letzten Jahren haben wir die Balance gefunden zwischen Flexibilität und Dynamik auf der einen und standardisiertem Arbeiten auf der anderen Seite.
Was hat es mit Verträgen in Wäschekörben auf sich?
Da muss ich etwas ausholen: Ich bin nicht seit Stunde null dabei, sondern seit Stunde eins – ein halbes Jahr nach dem Start der Direktvermarktung bin ich dazugestoßen. Aus der spannenden Phase, in der das Marktprämienmodell EEG-seitig beschlossen war, aber erst zum 1. Januar 2012 startete, gibt es viele Heldensagen von den Gründungskollegen: Eine davon hat mit Wäschekörben zu tun.
Damals wurde auf einem Kongress, den ein Kollege besuchte, das Marktprämienmodell von einem Energieberater vorgestellt, und welche Möglichkeiten es gibt, als Händler zu profitieren. Wir waren uns einig, dass das genau die DNA von Statkraft beschreibt: Auf der einen Seite Marktzugang und Börsenzugang, auf der anderen Seite erneuerbare Energien. Wir haben an einem Vertrag gearbeitet, mit der auf der einen Seite Banken und auf der anderen Seite Anlagenbetreiber glücklich sein können. Mit diesem Entwurf ist unser Kollege Sebastian Schmidt in seiner Rolle als Vertriebler durch Deutschland getourt. Der Sage nach war er in diesem Jahr 300 Tage auf der Straße und hat am Ende des Jahres eine horrende Reisekostenabrechnung eingereicht. Nur die unterschriebenen Verträge, die ließen auf sich warten.
Ab Mitte/Ende September und im Oktober kamen dann endlich die Verträge rein. Und zwar wäschekörbeweise. Im Büro muss es ausgesehen haben wie auf einer mittelalterlichen Poststelle: Die Briefe haben sich gestapelt und die Kollegen Tag und Nacht gearbeitet, um alles ins System zu bringen. Es gab sogar eine Phase, in der wir Anlagenbetreibern absagen mussten. Davon reden auch heute noch einige Betreiber: „Damals wollten Sie uns ja nicht!“
Ende 2011 hatten wir etwa 5 GW eingesammelt. Anfang 2012 wurden dann zwei neue Leute eingestellt, darunter ich, zwei Kolleginnen für die Vertragserstellung und das Einpflegen ins System, und dann noch zwei temporäre Berater für die Verhandlungsphase.
Viele Kollegen und Kolleginnen sind der Abteilung treu geblieben. Liegt das am Thema oder an den Menschen?
Es ist eine fesselnde, abwechslungsreiche Branche, auch von den Menschen, denen man begegnet. Es ist fast wie eine eigene Familie. Weil wir die Möglichkeit hatten, etwas Neues auszubauen, konnten wir von Anfang an unseren eigenen Stil finden – ein, wie ich glaube, sehr moderner, selbstständiger, freier und eigenverantwortlicher Stil, der mit einer hohen intrinsischen Motivation verbunden ist. Die Schnittstelle zum Markt über die Betreiber ist dazu auch sehr locker – auf der Messe ohne Anzug und Krawatte. Das war damals noch nicht selbstverständlich.
Unsere Kunden verbindet zwar die Liebe zu den erneuerbaren Energien, aber darüber hinaus gibt es mehr ideologische auf der einen und wirtschaftlich-ökonomisch getrieben auf der anderen Seite. Dazu Landwirte, Bürgerwindparkgesellschaften, Fonds, Projektgesellschaften – das ist eine große Spannweite von Menschen, denen man begegnet. Über die Jahre haben wir aber alle gut zueinander gefunden. Man duzt sich – das macht einfach Spaß. Wir sind natürlich auch ein super Team – das darf man nicht verschweigen!
Ihr seid nicht nur ein gutes Team, sondern auch sehr erfolgreich. Seit dem Beginn der DV wart ihr Marktführer. Hat euch das beeinflusst?
Etwas Selbstbewusstsein ergibt sich mit Sicherheit aus dieser Rolle. Auf der anderen Seite vergleiche ich unsere Arbeit auch immer gern mit der Tour de France. Unser Arbeitsablauf ist ähnlich wie der eines Rennradfahrers: Wir fahren eine Tour nach der anderen. Ist der Giro d’Italia durch, steht die Tour de France an. Danach die Vuelta. Es geht immer weiter und treibt uns an. Der Wettbewerb ist stark, die Arbeit intensiv. Hat man die Rolle des Marktführers inne, fährt man im gelben Trikot. Und wie bei einer großen Rundfahrt ist es so: Es ist egal, ob du einzelne Etappe gewinnst – du musst das gesamte Rennen mit deinem Team gewinnen.
Andere Direktvermarkter haben vielleicht das Ziel, uns Anteile abzunehmen und wie ein Ausreißer die Aufmerksamkeit dafür zu genießen. Da ist mal ein Tagessieg drin – am Ende des Tages ist das aber schlecht für das gesamte Rennen. Ich finde: Wir können nicht jedem Preis hinterhersprinten. Wir müssen unseren Stiefel durchfahren. Und uns gegenseitig in unserem Team unterstützen. Wir fahren für den Teamerfolg!
"Meine Vision für die Zukunft ist, noch partnerschaftlicher mit den Betreibern und auch Wartungsunternehmen zusammenzuarbeiten, um den Betrieb weiter zu optimieren. Alle gemeinsam für das beste Ergebnis. "
Was bringt die Zukunft für euch und die Kunden?
Mein Wunsch ist, dass wir noch mehr gegenseitiges Verständnis füreinander und uns als Partner mit einem gemeinsamen Ziel sehen. Dazu würde ich auch die Wartungsunternehmen zählen. Ein gemeinsames Interesse, unterschiedliche Fähigkeiten. Meine Vision ist, dass das gegenseitige Verständnis der einzelnen Bereiche wächst, damit wir den Betrieb weiter optimieren können: Nach Technik, nach Rahmenbedingungen wie Preisen und Wetterprognosen, und so weiter. Alle gemeinsam für das beste Ergebnis.
Welches Beispielszenario fällt dir dazu ein?
In meinen Augen macht es zum Beispiel wenig Sinn, bei Starkwind, wenn die Preise an der Börse niedrig sind, zu produzieren und die Technik zu überlasten. Gäbe es eine Möglichkeit, die Technik zu schonen, sollte man das machen, da man ja auch in diesem Moment nicht viel Geld verdient. Deshalb müssen die drei Bereiche in Zukunft besser zusammenarbeiten. Dafür fehlt es noch an organisatorischem und rechtlichem Rahmen. Momentan dominiert der Anreiz, so viel wie möglich zu produzieren: Produce and forget. Dieses Motto war gut, um die Erneuerbaren in Deutschland aus den Kinderschuhen zu bringen. Heute muss die Produktion weg von der Ausrichtung auf pure Masse und einen Zweck erfüllen: Versorgungssicherheit und Energie zu einem Preis, der bezahlbar ist.
In der Vergangenheit konnte das Statkraft Direktvermarktungsteam ja schon häufiger gemeinsam mit Kunden an Innovationen arbeiten.
Ja, das macht uns aus. Unsere ersten großen Innovationen waren sicher das virtuelle Kraftwerk 2012 und die Fernsteuerbarkeit. Eine Geschichte, die mir in dem Zusammenhang einfällt, ist die erste Steuerung von Anlagen durch uns, den Direktvermarkter.
Weihnachten 2012 hatten wir das erste Mal die Situation, dass viel Wind war und niedrige bzw. negative Preise. Wir hatten noch keine vertragliche Grundlage zum Abregeln. Daraufhin haben wir uns ans Telefon gesetzt und an Weihnachten bei einigen großen Betreibern angerufen und gefragt, ob sie nicht für uns abschalten könnten – damit wir keine negativen Preise zahlen müssen. Das war ein absolutes Novum. Die Kollegen haben aus dem Keller einige Faxgeräte reaktiviert und den Betreibern sehr individuelle Vereinbarungen geschickt. Wir haben später nachgerechnet, dass wir damit das EEG-Umlagenkonto um mehrere Millionen Euro entlastet haben – angefangen mit den Faxgeräten und dem Arbeitseinsatz an Weihnachten.
Die Geschichte ist lustig, aber sie zeigt auch, wie wenig Strukturen es zu diesem Zeitpunkt gab und wie schnell das Geschäft wuchs. Es gab gerade am Anfang viele Skeptiker, die gesagt haben, dass Windkraft im deutschen Energiemix nie Verantwortung übernehmen wird. Ich glaube, wir von Statkraft haben unseren Teil dazu beigetragen, um zu zeigen: Doch, auch Windenergie kann eine sehr große Rolle spielen – vielleicht sogar so groß, dass konventionelle Kraftwerke in Zukunft komplett vom Markt verschwinden.
Welche Entwicklungen erwartest du in den nächsten Jahren?
Auf der einen Seite bin ich optimistisch, dass es zu einem schnelleren, weniger bürokratischen Ausbau kommt, mit kürzeren Genehmigungszeiten und höheren Ausbauzielen. Wenn die neue Bundesregierung die aktuell festgeschriebenen Ziele erreicht, ist schon viel geschafft.
Momentan haben wir 1750 Parks, in der Vermarktung – knapp 12 GW Kapazität. Die Zukunft können wir nur mit stabilen, digitalen Systemen und Standardprozessen stemmen. In den letzten Jahren haben wir schon Vorarbeit geleistet.
Eine Entwicklung, die ich am Horizont sehe: Wenn wir am Ende des Tages nur noch erneuerbare Energien im Strommix haben, dann müssen erneuerbare Energien in Deutschland nicht mehr gefördert werden. Irgendwann wird es das EEG so nicht mehr geben. Darauf richten wir uns ein, indem wir seit vier Jahren PPAs für Anlagen entwickeln, die nach 20 Jahren keine Fördergelder mehr erhalten. Darauf müssen wir uns einstimmen – aber wir müssen auch den Markt darauf einstimmen, damit er die Risiken und Chancen wahrnimmt.
Dafür wird des notwendig sein, dass der Anlagenbetreiber noch mehr nachvollzieht, was der Direktvermarkter macht – und wir wiederum die Technik besser verstehen, so dass es noch mehr zu einer Partnerschaft oder Symbiose kommt. Wie gesagt: Am Ende fahren wir alle für den Teamerfolg – nicht nur in unserem Direktvermarktungsteam, sondern auf höherer Ebene für die Energiewende in Deutschland.